We weten niet precies hoe snel de wereld verandert. Wel weten we dat een manager niet meer van bovenaf kan opleggen wat er morgen gebeurt. Dus is er een systeem nodig om snel op veranderingen te kunnen reageren. Daar is creativiteit voor nodig. 

Ik herinner mij een opdracht. Een afdeling liep al zeven jaar verlies maar de CEO wilde de afdeling nog een laatste kans geven. Aan mij de opdracht:

Onderzoek hoe we relevant in de omgeving kunnen blijven op een betaalbare wijze.

Biedt een aantal opties aan en voer de meest kansrijke mogelijkheid uit.

Toen ik voor het eerst op de afdeling kwam verbaasde ik mij over de passie van de medewerkers. De liefde voor het vak en voor de klant spatte ervan af. Tegelijkertijd proefde ik in de gesprekken de verandermoeheid van jarenlang bezuinigingen en de angst dat op elk moment de tent kon sluiten. En deze angst trok een groot gedeelte van de dagelijkse energie uit het team.

Na een branche scan kwamen het team en ik al snel tot de conclusie dat er geen toekomst meer lag in het continueren van het product en dienstverlening. De inkomstenbron was te kwetsbaar ten opzichte van de primaire lasten. Verbeteren en vernieuwen van het product was dus geen optie. Samen kozen wij voor innovatie. Met een aantal workshops en energizers kwamen we tot een ontzettend gedurfde aanvalsplan. Het team kreeg weer energie en de manager kreeg er weer zin in.

De start van het nieuwe product was een succes. Klanten en extra inkomsten kwamen binnen en de naamsbekendheid werd snel verspreid. Maar zoals bij elke start-up, zijn tijd en geld belangrijke actoren. In mijn advies onderbouwde ik dat het product een hoge mate van levensvatbaarheid in zich heeft met een verwachting van twee jaar ontwikkeltijd om ook winstgevend te zijn.  Helaas heeft deze afdeling niet deze tijd gekregen.

De belangrijkste les die ik in deze opdracht heb geleerd is:

‘Zorg voor een klimaat binnen de organisatie dat pro-actief bezig is met het toekomstgericht organiseren’. 

Deze organisatie worstelde met het gelijktijdig efficiënt en innovatief zijn. Het was keihard bezuinigen/controle of innoveren en kijken waar het schip strand. De beste illustratie was misschien wel het voortdurende getouwtrek tussen de hoge: ‘I have a dream’ gehalte van de projectmanagers en de klaagzang van: ‘I have a life’ van de cliëntenadministratie aan de andere kant.

Ik geloof met heel mijn hart dat als je de organisatie toekomstbestendig wilt organiseren, je voorwaarden moet scheppen om de buitenwereld selectief toe te laten. Een constructief strategisch dialoog bestaande uit creatie, implementatie en kapitalisatie.

Creatie

Hoe groter het externe netwerk, hoe meer kennis toegang vindt bij de organisatie wat er bij de klant speelt en welke innovatiedruk belangrijk en of urgent zijn. Laat de klant je prikkelen tot nieuwe ideeën.  De ambidextere organisatie beseft dat de behoefte aan innovatievermogen niet door de organisatie wordt bepaald maar door de omgeving.

Sturingsmechanisme: filter met het kwadrant van Eisenhower. Met als doel: sturen van input en creëren van een innovatieklimaat.

Implementatie

De implementatiefase van innovatie wordt georganiseerd als vernieuwingsproject dat wordt ondersteund met de juiste project- en programmamanagementmethode waarbij het management budgetten en resources beschikbaar stelt en competitie organiseert tussen de verschillende projecten en projectteams. Programmamanagement moet bijdragen aan een grotere organisatorische effectiviteit en synergie tussen projecten en programma’s onderling, maar ook aan het creëren van leereffecten in de organisatie.

Sturingsmechanisme: implementeer projectmanagement. Maak een duidelijk onderscheid tussen RUN (mensen die focussen op dagelijkse werkzaamheden) en CHANGE (mensen die focussen op verandering). Programmamanagement betreft de gecoördineerde ondersteuning, planning, prioriteitstelling en bewaking van projecten om daarmee bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen en tegemoet te komen aan veranderende eisen aan de organisatie. Met als doel: procesefficiëntie en sturen van de output.

Kapitalisatie

Voor continu verbeteren binnen RUN is een verbetercyclus ingericht waarin verbetervoorstellen snel en gestandaardiseerd toegepast kunnen worden.

Sturingsmechanisme: PDCA cyclus, KPI’s, kopgroepen en werkgroepen. Met als doel: sturen op resultaat en de primaire processen.

Ambidexteriteit inzetten als strategisch instrument is noodzakelijk om op korte en lange termijn te excelleren. We hebben het concept bestudeerd (klik hier) en we hebben de noodzakelijke processen in deze blog beschreven. In de volgende blog bespreken we welke vorm van leiderschap nodig is om toekomstbestendig te organiseren.

Referenties

• Download paper hier: Theorie en praktijk van ambidexteriteit voor de Nederlandse Defensieorganisatie
• Download paper hier: Team Ambidexteriteit Realiseren & Behouwen.
• Download paper hier: De totstandkoming van contextuele ambidexteriteit bij medewerkers binnen operationele teams
• Download paper hier: De invloed van prestatiemeting op ambidexteriteit
• Download paper hier: De ambidextere organisatie: optimaliseren én innoveren
• https://www.managementsite.nl/innovatie-efficientie-samenwerking-klanten
• https://hetprogrammahuis.nl/onderzoek-naar-de-twee-handigheid-van-overheidsorganisaties/
• https://www.continu.nl/carrieretips/management/time-management-het-begint-bij-prioriteiten-stellen
• Youtube: https://youtu.be/lrTxzjfFhWw
• Foto: https://www.flickr.com/photos/a-i/6666966305