Jacques Pijl heeft in 2018 een bijzonder praktische boek geschreven over zijn belangrijkste leermomenten in het ondersteunen van bedrijven in strategievorming en het uitvoeren van strategie. Het heeft een groot impact in mijn denken gehad hoe je succesvol het adoptief vermogen van een organisatie kan vergroten. In het boek: ‘Strategie Executie’ legt de schrijver op een geniale wijze uit dat het zwaarte punt van de richting waarop je als organisatie naar toe wilt bewegen, niet in het bedenken van een strategie (20-%) ligt maar in de uitvoering (80%). En dat vraagt om leiderschap!

De schrijver geeft aan dat de moderne leider 12 noodzakelijke competenties moet bezitten:

1. Is strategisch en analytisch sterk. In  de analyses van de markt, de organisatie en in het bepalen van richting.

• Kiest scherp en concretiseert
• Is zelf een vakman op het terrein van zijn organisatie
• Ziet trends en verbanden binnen en tussen markten en weet wat die betekenen voor Eisen aan innovatie en concurrentiekracht.
• Kan multidisciplinair denken en handelen.
• Identificeert en agendeert de problemen, de wicked assignments, die moeten slagen.
• Eist en faciliteert scherpe analyses en oplossingen die doorbraken genereren.

2. Weet het waarom, hoe en wat appellerend over te brengen, op een wijze die zowel ‘sense of excitement’ als ‘sense of urgency’ creëert.

• Relateert elk vraagstuk consistent aan de betekenis voor de klant, de doelen en de medewerkers.
• Zorgt dat medewerkers voldoende motivatie kunnen ontlenen aan de doelen. De sociale wetenschapper Danah Zohar ontdekte dat managers en medewerkers vijf soorten impact nastreven: op de maatschappij, op de organisatie, op de klant, op hun collega’s en op zichzelf.

3. Heeft een ondernemersmentaliteit.

• De organisatie volbrengt een missie. En is niet naar de volgende maandcijfers aan het toewerken.
• Het belangrijkste bestaansrecht zijn klanten en medewerkers, op het obsessieve af.
• Gedraagt zich als het zijn eigen onderneming is.

4. Vereenvoudigt en bevrijdt.

• De inhoud. Liever drie heldere ideeën goed implementeren dan zeven slecht. Dat begint bij het eenvoudig genoeg houden van de inhoud en daarmee van de communicatie ervan in de executie.
• De omstandigheden. Er bestaat een professionele bureaucratie van meestal goed bedoelende staven en meedenkers die executie kan verstikken door een deken van bemoeienis en regels.

5. Werkt systematisch aan het uitbreiden van de executie en het daarvoor benodigde eigenaarschap en het realiseren van de doelen.

• Doet wat nodig is om de belangrijkste strategische initiatieven te conditioneren voor succes.
• Mobiliseert een brede coalitie van eigenaren voor de doelen en de executie ervan.
• Introduceert modern methoden van innovatie met veel ruimte voor experimenten en falen.
• Is extreme resultaat en is executiegericht. Beloont doeners en laat zien dat analytische focus resultaatgerichtheid op de korte termijn niet hoeft uit te sluiten. Gaat het ene moment mee de diepte in, hakt het andere moment knopen door over maatregelen voor de prestatieverbetering in het komende kwartaal. Onderkent dat het ‘hoe’ van strategie executie heel belangrijk is geworden. Besteedt een groot deel van zijn tijd aan sturen op afstemming.
• Excelleert in omgaan met valse dillema’s en stuurt op het juiste evenwicht tussen top-down en bottom-up. Korte en lange termijn, resultaat en verbinding, feiten en vertrouwen.
• Straalt vertrouwen en optimisme, maar net zo goed realisme uit. Volgens Colin Powell gaat leiderschap over het overbrengen van betekenis terwijl je moraal en moed uitstraalt.
• Is net zo wendbaar als vasthoudend. En heft de wijsheid om te bepalen wat wanneer nodig is.
• Is net zo motiverend en relativerend als koppig.
• Gaat voorop in concretisering van de oplossingen en gaat de extra mile in executie.
• Besteed buitengewoon veel aandacht aan afmaken en borging.
• Zorgt dat iedereen leert van de executie. Hijzelf als eerste.

6. Creëert en forceert besluiten en doorbraken.

• Grote leiders zijn bijna altijd grote vereenvoudigers die op enige moment de discussie doorklieven en een oplossing aanreiken die iedereen begrijpt.
• Durft te twijfelen bij besluiten. Maar weet date r geen moeilijke besluiten zijn: of het verschil is zo groot dat het duidelijk is, of zo klein dat het niet uitmaakt. 

7. Gelooft in het intellect van het collectief en objectiveert zo besluitvorming. Hoe kun je subjectieve besluitvorming voorkomen:

• Verandert het analyseperspectief frequent. Dat voorkomt gijzeling, door senior belanghebbenden die op basis van ervaring en analogieën hun mening doordrukken.
• Differentieert tussen actie en reflectie. Het eerste doen als het tweede nodig is, is funest.
• Kiest verandering als de beste optie. Omdat mensen vooral verlies willen voorkomen is de kans groot bij de status quo te blijven.
• Brengt alle uiteenlopende belangen samen. Dat voorkomt dat je gegijzeld wordt door enkele.
• Brengt diversiteit in het debat. Dat houdt het debat gaande. Afwezigheid van debat is dodelijk.

8. Bouwt vertrouwen door open, integer en steeds in contact te zijn.

• Adresseert elk noodzakelijk onderwerp, positief en negatief.
• Creëert verbinding, een succesfactor voor de moderne leider. Een leider moet met iedereen kunnen verbinden. Ook met mensen die je niet mag, als er maar een gezamenlijk doel is.

9. Heeft gezag en net genoeg paranoia.

• Heeft gezag en autoriteit door zijn expertise, ervaring en open samenwerkende houding.
• Heeft de veeleisende hygiëne van leiderschap onder de knie die nodig is om überhaupt volgers te hebben. Is in staat een gemeenschappelijk doel te articuleren en zorg voor enthousiasme, authenticiteit, betekenis. Hij laat daarbij ook nog eens voorbeeldgedrag zien: hij vermijdt manipulatie en grofheid en is betrouwbaar.
• Heeft zijn ‘checks & balances’ georganiseerd en moedigt het debat aan. Niets zo fnuikend als jaknikkers. Hij is nederig en voldoende onzeker en denkt veel na over wat anderen doen en waarom. Is een eerste klas observant.

10. Werkt onophoudelijk aan zichzelf.

• Is altijd hongerig naar feedback en kan over complexe zaken eenvoudig communiceren.
• Kent zichzelf en weet dat hij en ieder ander zichzelf overschat, de ‘self serving bias’. Zeker mannen: meer dan 90% van de mannen schaalt zichzelf bij de hoogte 50% in termen van atletische vermogens. Dat zegt genoeg.

11. Is nieuwsgierig, heeft meer vragen dan antwoorden.

• Beschikt over een open, immer gezond onzekere nieuwsgierige, vragende houding.

12. Weerstaat de dictatuur van oud verandermanagement

• Verheerlijkt bottom-up denken en werken niet.
• Negeert coaches die nog steeds roepen dat de leider vooral richting, ruimte en randvoorwaarden moet scheppen en verder uit de details moet blijven.