Kan het nog? Fuseren, allianties en samenwerken

Expansiedrift, bittere noodzaak en louter win-win situaties. Ik hoor de bestuurders nog met bravoure hun zwaarden kletteren. Maar toch blijft het knagen: ‘Hoe komt het toch dat 65% tot 85% van de fusies mislukken en hoe verstandig is het om juridische samenwerkingsverbanden aan te gaan?’ Deze blog geeft een aantal handreikingen om de verbinding te leggen tussen de harde en zachte kant van het fusieproces¹ .

Eerst wil ik jullie een drietal praktijk voorbeelden geven waar we in de blogreeks verder op gaan inzoomen.

Onvoldoende stenen voor een zorgboerderij

Een paar jaar geleden was ik betrokken bij een project. Laat ik vanwege de privacy en een grote waardering voor partijen maar fictieve namen, producten noemen.

Liza heeft één grote wens een zorgboerderij starten. Ze koopt een mooie boerderij, Knapt het formidabel op en wilt zorg bieden. In haar zoektocht komt ze erachter dat het krijgen van vergunningen en financiering vanuit de Gemeente en Zorgkantoor niet zo makkelijk gaat. Liza beseft dat zij zonder lokale Zorgaanbieder met lokale contracten met de Gemeente en het Zorgkantoor geen zorg kan verlenen en besluit een samenwerkingspartner te zoeken. Na een lange zoektocht vind zij een Zorgaanbieder. De Zorgaanbieder is razend enthousiast over de boerderij, de dienstverlening en besluit om nader kennis te maken. Liza is hartstikke blij dat ze eindelijk een samenwerkingspartner vindt. De Zorgaanbieder maakt een impactanalyse en dan blijkt dat er forse risico’s kleven aan de samenwerking en de omgeving. Liza krijgt steeds meer argwaan, verhoogt de eisen en de samenwerking klapt uit elkaar.

Kleine organisaties creëren grote problemen

Twee vrienden komen elkaar na lange tijd weer tegen. Albert is een bestuurder in het hoge noorden en zijn organisatie biedt ambulante begeleiding voor de meest kwetsbare mensen. Albert heeft binnen een jaar een stevig product neergezet dat elke maand leidt tot meer dan tien nieuwe cliënten. Albert merkt dat schaalvergroting een impact heeft op zijn jonge organisatie en wilt zoveel mogelijk investeren in de primaire processen. Albert zoekt contact met Bert of het mogelijk is om samen te fuseren zodat er geen onnodige overheadkosten ontstaan. Bert is projectleider bij een grote organisatie en creëert intern voldoende draagvlak om de  mogelijkheid van fuseren te onderzoeken. De organisatie van Albert kenmerkt zich door rasechte ondernemerschap, aanpakken en snel schakelen als de lokale markt hierom vraagt. De organisatie van Bert kent meerdere managementlagen die allen een GO moeten geven. Je kunt je voorstellen dat Albert na een paar maanden de stekker er heeft uitgetrokken. Ik zie hem nog mijmeren:

‘Hoe kan een organisatie zo log, langzaam en bureaucratisch zijn’.

Aanbestedingen is samenwerking met andere organisaties

Gemiddeld verzorg ik 20 aanbestedingen per jaar. En de laatste drie jaar merk ik dat fuseren, het nieuwe normaal wordt voor veel Zorgaanbieders. Gemeentes normeren de ingediende samenwerking vaak op de manier en mate van samenwerking met de keten.

Zo ging een aanbesteding gruwelijk mis. Zorgvuldig ging ik zoeken naar een samenwerkingspartner. Sommige partijen willen vanuit juridisch oogpunt niks zeggen en anderen vonden de Aanbesteding meer lijken op een wurgcontract dan een traject waar de kwetsbare burger centraal staat. Met veel moeite kunnen wij aansluiten bij een Alliantie.

Eisen:

  • Toon aan hoe we je als één organisatie, de ICT, de administratie en praktische zorg gaat inrichten.
  • Hoe borg je de instroom, doorstroom en uitstroom van cliënten op een betaalbare wijze.
  • Hoe ga je de budgetten (lumpsum financiering) inzetten op een manier dat elk jaar leidt tot een kostenreductie en tegelijkertijd kwalitatieve zorg.

Een naderende deadline, 80 uur per week werken, een fusie in een snelkookpan. De praktijk gaat sneller dan de correcte boekenwijsheid. Door de druk kunnen we goed samenwerken maar tijdens de onderhandelingen gaat het mis. De Penvoerder wil dat wij in hun systeem gaan werken en dat is voor de Backoffice van mijn Opdrachtgever een brug te ver. Met heel veel lijmwerk hebben we de Aanbesteding ingediend maar het vertrouwen en de euforie zijn volledig weg.

Waarom is het zo lastig?

Het zoeken naar een optimale samenwerkingsverband is een dynamisch proces en als er al ervaring is blijven er struikelblokken aanwezig die een succesvolle samenwerking kunnen dwarsbomen. Struikelblokken die ik vaak zie zijn:

Persoonlijke belangen

In het hele proces van zoeken naar het beste samenwerkingsverband, spelen persoonlijke belangen een belangrijke rol. In de oriëntatie- en ontwerpfase liggen de risico’s met name bij de directieleden, hoe ziet mijn rol eruit in deze vorm van samenwerking e.d. In de inrichting- en transformatiefase spelen persoonlijke belangen lager in de organisatie op: wie wordt het nieuwe afdelingshoofd, onder welke team ga ik vallen, houd ik dezelfde collega’s, kan ik met mijn nieuwe teamleider overweg, ga ik voldoen aan de verwachtingen die de nieuwe organisatielijn stel? Veel samenwerkingsvormen ketsen af omdat gedurende de voorbereiding omdat de persoonlijke belangen in de top van de organisatie niet goed worden gemanaged. Tijdens de implementatie leidt het niet goed managen van persoonlijke belangen met name tot gedoe, stagnatie en teleurstelling.

Ontbreken hiërarchie

Mensen in organisaties zijn gewend te handelen in een omgeving met structuur en hiërarchie. Zij legitimeren wat we doen, sturen ons handelen en bieden probleemoplossend vermogen. Kenmerkend bij intensievere samenwerkingsprocessen is dat structuur en hiërarchie nu juist ontbreken. Er is niemand de baas, niemand zegt hoe het moet, het samenwerkingsproces is vrijblijvend en daarmee potentieel glibberig. In ieder geval tot de intentieverklaring er ligt, is het opportunisme groot. En ook na het formele samenwerkingsbesluit is er niet direct een structuur. Ook dan is er een fase waarin niet alle posten zijn ingevuld en er dus geen herstelde gezag relaties zijn. Juist bij gelijkwaardige intensievere samenwerkingsvormen duurt die fase vaak lang, omdat gestreefd wordt naar evenwichtige en geaccepteerde benoemingen.

Ontbreken gezamenlijke taal en traditie

Bij een intensievere samenwerkingsvorm komen twee systemen samen, ieder met een eigen cultuur, taal en traditie. Wat bij de één onder projectmatig werken wordt verstaan, vinden medewerkers uit de andere organisatie maar vrijblijvend gedoe in groepjes. Waar is de opdracht omschrijving, welke deadlines gelden, wie doet wat, welk budget is er? Allemaal niet ingevuld, dan liggen misverstanden op de loer. Doordat persoonlijke ambities meespelen, kunnen deze cultuurverschillen gemakkelijk leiden tot groeiende barrières, wij/zij gedrag en zeurende integratieproblemen. Twee organisaties komen samen met twee verschillende verhalen. En de uitdaging is, hoe zorg je ervoor dat je een gezamenlijke nieuwe verhaal kunt ontwikkelen en vertellen.

Inhoudelijke complexiteit

Ten slotte, kenmerkt de intensiteit van een samenwerkingsvorm zich ook door inhoudelijke complexiteit, die niet van alledag is. ‘Hoe beoordelen we de synergiekansen, welke aandachtspunten zijn er bij het sociaal plan, welke rechtsvorm past het best, welk organisatie- en besturingsmodel is het meest geschikt om onze doelen te bereiken, hoe vertalen we die in onze statuten, komen er bij deze samenwerkingsvorm nog btw-vraagstukken om de hoek kijken, welke kosten gaan we maken, met welke partners gaan we verder en met welke niet, hoe krijgen we de juiste mensen op de juiste plekken, hoe maken we meetbaar dat onze samenwerkingsdoelen gerealiseerd worden? Het zijn complexe vragen die eenmalig zijn en die eenmalig goed beantwoord moeten worden. Want anders zit de mislukking voor jaren in het samenwerkingsproces ingebakken. Herken je de afbreukrisico’s?

Referenties: