Kent u de Voice of Holland? Laats hoorde ik bij een auditie iemand zo ontzettend vals zingen dat de uit knop een verademing was voor mijn tijd en gemoedstoestand. Ik wist binnen 10 seconden genoeg. Zo weet een klant ook snel genoeg of u zijn tijd, geld en energie waard bent.
Ik heb grote organisaties bij een aanbesteding in één klap al hun cliënten zien verliezen. Daarentegen heb ik van dichtbij kleine organisaties van 0 naar 15 miljoen euro omzet in een jaar zien groeien. Daarom vind ik dat organiseren in het sociaal domein een vorm van topsport is. Deze blog gaat over welke elementen een belangrijke rol spelen in het toekomstbestendig organiseren.
Ik denk dat we moeten beginnen met zelfreflectie. Een dagelijkse beoefening om kritisch en eerlijk te kijken naar waar je nu staat, waar je heen wilt en of het jou lukt om dat te bereiken.
Hoe herken ik dat we toekomstbestendig organiseren?
Graag wil ik je meenemen in de metafoor, bouwen aan een huis op het zand en bouwen aan een huis op een rots. Ik kies bewust kies voor een zwart-wit situatie in een paradoxaal landschap omdat alles daar tussen in naar mijn mening zorgt voor onduidelijkheid, in zekere zin een vorm van drijfzand.
De organisatie met een houdsbaarheidsdatum
Een zinkend huis op het zand kun je herkennen aan haar fundament (vals verhaal), de pijlers (inadequate processen) en het dak (verkeerde keuzes).
Het fundament
Ik kom uit een gezin van negen personen. Muziek en geloof staan centraal in onze familie. Mijn moeder en zusjes kunnen geweldig mooi zingen. Mijn moeder begint met een goeie country uithaal en de mannen spelen met de gitaar, piano en banjo gretig mee. Mijn zusjes ondersteunen met een 2e of een 3e stem.
Maar al snel begint het te rommelen. Mijn zusjes kennen die oude nummers inmiddels wel en willen gewoon lekker pop en rock zingen. Dat vinden mijn ouders veels te hip, de harmonie ontaard zich al gauw in kleine groepjes en getouwtrek welke setlist we gaan spelen. Niet iedereen is op dezelfde golflengte, de groepsenergie raakt al snel op en we gaan over tot de orde van de dag; koffie, baby verhalen en werkpraat.
Zo zie ik dezelfde principes ook terugkomen in een groter verband. Laatst werd ik uitgenodigd voor een opdracht. Henk was voordurend bezig met ontwikkelen van kansrijke projecten en Ingrid maakte zich vooral zorgen over de financiele consequenties. De synergie was ver te zoeken en voordat je het weet bepaald de spanning tussen het MT op betrekkingsniveau de sfeer van de dag op de werkvloer.
Waar het om gaat is: ‘ben ik nog bezig met mijn roeping? En sluit dit aan bij de roeping van de organisatie?’ Deze roeping noem ik het fundament, de kern van jouw verhaal. Het ‘echte verhaal’ focust zich op de gedachte: ‘Ik ben bezig met de goede dingen’.
Of bepaalt de praktijk van de dag, de dominant gebekte sleutelfiguur of het gebrek aan de juiste competenties en gebrek aan visie in de organisatie jouw agenda? Dit noem ik werken vanuit een ‘vals verhaal’.
‘Zijn we bezig met de kernactiviteiten waarvoor we geroepen zijn?’
En met ‘bezig’ bedoel ik:
Is de missie en visie van de organisatie voor alle medewerkers helder, herkenbaar en inspirerend?
Is de missie en visie voor de buitenwereld helder, herkenbaar inspirerend? Maak je waar wat je beloofd?
Hoe groter de disharmonie tussen jouw ‘echte’ verhaal en het ‘valse verhaal’ hoe meer je de volgende kenmerken zult gaan herkennen:
Groeiende ontevredenheid bij cliënt, medewerker en verwijzer
Onvoldoende instroom, doorstroom en uitstroom cliënten
Verzwakking van de exploitatie
De pijlers
Zo was ik eens met een band op toer in het buitenland. Overleggen was niet zo onze sterkste kant. Het ging een beetje als volgt. Ben jij de oudste? Kan jij je adem het hardst ventileren? Heb jij de meeste ervaring? Grote kans dat je invloed hebt op keuzes. Zo gingen we ooit eens vuurwerk midden in de zomer kopen in België. Ik heb totaal niks met vuurwerk maar de jongens verzekerde mij dat ik mij nergens druk over hoefde te maken. Na een intensieve optreden, is een koele avond wandeling wel op zijn plaats. Als groep liepen we dan graag door de oude dorpen heen.
Tot op een gegeven moment iemand dicht bij onze vakantielocatie, het nodig vond om een grote pot met siervuurwerk af te steken. Ik zag mensen uit hun huis boos op ons aflopen. En instinctief wist ik dat ik maar heel snel moest rennen naar ons huis. Ik heb gerend voor mijn leven, op de achtergrond zag ik ook andere bandleden rennen. Met hoge snelheid maakte ik het slot van de deur open, ik hoorde een hond hard blaffen, snel konden nog enkele bandleden binnenkomen. Licht uit en op de grond liggen. Zaklampen schijnden in ons huis. Mensen en honden liepen voortdurend om ons huis heen. Daar op de grond met mijn hart in mijn keel overdacht ik toch, hoe het mogelijk was dat ik in deze situatie terecht ben gekomen.
Herken je het? Dat je weleens in een situatie terecht komt waar je achteraf met spijt denkt van: ‘hoe ben ik in hemelsnaam in deze situatie terecht gekomen? Hoe heb ik deze keuzes kunnen maken?’ Een mooiere vraag: ‘Welke bouwstenen beinvloeden mijn besluitvorming proces?’
De pijlers hebben betrekking op de processen die leiden tot bepaalde keuzes. Processen moeten altijd de focus hebben op: ‘ben ik nog bezig met de dingen goed doen?’
De volgende processen zijn organisatie paradoxen die een organisatie constructief moet borgen. Bij een huis op het zand zien we in ieder geval de volgende kenmerken:
Strategie en Wendbaarheid.
Bijvoorbeeld: pagina dikke strategie documenten en meerdere lagen van besluitvorming.
Centralisatie en Decentralisatie.
Bijvoorbeeld: specialismen onvoldoende centraliseren en besluitvorming onvoldoende decentraliseren.
Standaardisatie en Flexibiliteit.
Bijvoorbeeld: het ontbreken van een gedegen customer journey en inadequate evaluatie van de primaire-, ondersteunende-, besturende- en executie processen.
Uniformiteit en Maatwerk.
Bijvoorbeeld: een sterke focus op productenaanbod en daardoor onvoldoende meebewegen met de lokale behoefte.
Beheersing en Vernieuwing.
Bijvoorbeeld: onvoldoende balans tussen verbeteren, vernieuwen en innoveren.
Vertrouwen en Controle.
Bijvoorbeeld: onvoldoende vertrouwen van de organisatie dat past bij de taak volwassenheid en taak betrokkenheid van de medewerker. En de slager keurt zijn eigen vlees, onvoldoende correctie, coaching, intervisie of supervisie bij afdelingen, sleutelfiguren en managementlagen.
Managen en Zelforganisatie.
Bijvoorbeeld: onvoldoende balans tussen wie doet wat met betrekking tot: ‘doel, resultaat, spelregels en werkwijze’ in teams.
Product en Prijs en Klant.
Bijvoorbeeld: te duur personeel, geringe klantenbestand, onaantrekkelijke producten.
Why-What-How. (klik hier)
Onderzoek en Experiment.
Bijvoorbeeld: langdurige onderzoeken naar haalbaarheid, lange frequenties van strategische doelstellingen.
Radicaal en Evolutionair.
Bijvoorbeeld: meebewegen met de arbeidsmarkt maar onvoldoende rekening houden met de draagkracht en draaglast van de medewerkers.
Het dak
Regelmatig zie ik ‘eendag vliegers’. Ze zijn ontzettend gefocust op de goede dingen doen, hun manier van werken klinkt haast hemels melodieus voor de opdrachtgever, maar ze zijn niet in staat om de dingen ook langdurig goed in te regelen.
Het dak heeft betrekking op keuzes die je maakt op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. Deze paragraaf focust zich op de vraag: ‘Leidt mijn verhaal en procesmatig werken tot constructieve keuzes?’
Organisaties die hun kernactiviteiten niet goed inregelen:
Investeren in een kansarme gebied.
Het klinkt misschien voor de hand liggend. Maar je zult verbaasd staan hoeveel organisaties pas ‘achteraf’ tot de conclusie komen dat het gebied kansarm was. Bij een een kansarme gebied kun je denken aan, onvoldoende afzetmarkt, geografisch ongunstige ligging, de combinatie hoge frequentie en onbeheersbare risico’s bij nieuwe aanbestedingen en de mate van concurrentie.
Product en dienst zijn niet aantrekkelijk, onvindbaarheid en irrelevant.
Bij een een irrelevante product en dienstverlening is er bijvoorbeeld sprake van onvoldoende aansluiting tussen de transformatie eisen van de gemeente/zorgkantoor en jouw organisatie, ontbreken van een gedegen marketingplan.
Klant staat niet centraal.
In mijn paper: ‘Strategie, visie en leiderschap’. laat ik zien dat eigenlijk heel veel organisaties wel zeggen dat de klant centraal staat maar geen flauw idee hebben wat dit betekent en hoe je dit in alle processen kunt verwerken.
Wie is niet belangrijker dan wat en hoe.
Je kunt nog zo’n mooie missie, visie en product hebben maar als je niet de juiste mensen op de juiste plek hebt staan valt jouw huis op den duur als een kaartenhuis. In mijn blogs: ‘Begin met Waarom en Nature & Nurture: de moderne manager’ ga ik hier uitgebreid op in.
Aanbodgerichte dienstverlening.
Al 50 jaar bieden we dit product met succes. We hebben al zo vaak onderdelen moeten afstoten en we hebben het altijd overleeft. Deze uitspraken zijn vaak dooddoeners. De markt is in beweging, wees voorbereid.
Herken je de voorbeelden?
Wellicht tijd voor verandering?
(klik hier).
Referenties
- www.managementsite.nl/concurrentiekracht-organisatieparadoxen-hoe-oplossen
- Paradoxaal leiderschap, 1e druk is een boek van Ivo Brughmans uitgegeven bij Boom uitgevers Amsterdam. ISBN 9789058754479
- StoryDoing, 1e druk is een boek van Jan-Peter Bogers uitgegeven bij Vakmedianet Management B.V.. ISBN 9789462761797
- https://irispapilio.files.wordpress.com/2015/12/zingen.jpg?w=450&h=450